Nasze marki

Wybierz swoją lokalizację

Witamy na stronie Schneider Electric

Witamy na naszej stronie.

Nadążyć za zmianami

Wywiad z Adrianną Sosnowicz, dyrektorem HR na obszar Europy Środkowo-Wschodniej w Schneider Electric, przeprowadzony dla miesięcznika Personel Plus na temat nowej normalności, transformacji technologicznej, funkcji HR-u, zarządzania różnorodnością oraz o fundamentach, na których buduje się nowoczesną i przyjazną organizację.

Działają Państwo na polskim rynku ponad trzy dekady. Jak w tym czasie – z Pani perspektywy – ewoluowały działania HR-owe w Schneider Electric?
Polski rynek pracy się zmienia. Z jednej strony proces ten wiąże się z wymianą pokoleniową, a z drugiej – z poziomem rozwoju gospodarczego naszego kraju. Efektem jest konieczność ciągłej transformacji ról i obowiązków HR-u, który z pozycji typowo administracyjnej przeszedł do funkcji strategicznego partnera biznesowego. Nasza firma, chcąc utrzymywać biznes na jak najwyższym poziomie oraz być atrakcyjnym miejscem pracy dla nowych pokoleń, również dokonuje zmian. Obecnie opieramy się na trzyfilarowym modelu, w którym mamy:
• HR biznes partnerów, wspierających liderów biznesowych w codziennych działaniach, ale również sporządzających strategiczne i długoterminowe plany: zatrudnienia, rozwoju kompetencji obecnych i nowo zatrudnianych pracowników;
• Centra eksperckie wyposażone w specjalistyczne kompetencje, dzięki którym odciążamy HR biznes partnerów w takich obszarach, jak: wynagrodzenia, pozyskiwanie talentów z rynku zewnętrznego, zarządzanie talentami oraz szkolenia;
• Serwisy HR skupiające wszystkie działania administracyjne.
Tak więc transformacja, specjalizacja i cyfryzacja to trzy kierunki w HR-owych strukturach Schneider Electric, które mają bezpośredni wpływ na formę pracy z naszymi wewnętrznymi klientami.

Jakie wartości wyznaje Schneider Electric jako pracodawca?
Wartości naszej firmy mamy sklasyfikowane dwojako: jako wartości ogólne, czyli takie, które dotyczą wszystkich pracowników, oraz lidership expectations, czyli wartości cechujące liderów. Jeśli chodzi o ogólne wartości, które stanowią wytyczne zachowań dla wszystkich pracowników, należy do nich przede wszystkim orientacja na klienta, którego zawsze stawiamy na pierwszym miejscu (ang. customer first). Staramy się rozumieć jego bieżące potrzeby, a także przewidywać te, które dopiero się pojawią. Odwaga i śmiałość we wprowadzaniu przełomowych rozwiązań (ang. dare to disrupt) to nasza kolejna wartość. Stwarzamy naszym pracownikom warunki do przełamywania status quo, do pokazywania, że różne rzeczy można robić inaczej, można je udoskonalać. Nawet jeśli miałoby to być wstrząsem dla firmy. Wartość ta jest dla nas o tyle ważna, że ma istotny wpływ zarówno na naszych klientów, jak i na nowo zatrudnianych pracowników. Trzecią wartością jest otwartość na różnorodność i jej akceptacja (ang. embrace different). Chcemy stworzyć środowisko pracy, w którym każda osoba, niezależnie od koloru skóry, orientacji, niepełnosprawności czy wieku, poczuje się bezpiecznie i znajdzie w firmie miejsce do samorealizacji. Czwartą wartością, jaką wyznajemy, jest codzienna nauka (ang. learn everyday). Żartobliwie i metaforycznie mówimy, że zależy nam na tym, by każdego dnia każdy połykał pigułkę wiedzy. Nie mamy tu na myśli szkoleń sensu stricte, tylko raczej naukę od siebie nawzajem. Ostatnia, piąta wartość wyraża się w formule „działaj jak właściciel” (ang. act like owner). Zależy nam, by pracownicy traktowali Schneider Electric jak własną firmę, żeby wszystko, co robią, robili z punktu widzenia właściciela. Dlatego m.in. dajemy im możliwość wykupienia akcji po preferencyjnych stawkach. Dzięki temu stają się akcjonariuszami, a więc realnymi współwłaścicielami. Wymienione przeze mnie wartości nie są czystymi deklaracjami. Każdy pracownik w ramach oceny rocznej podlega ewaluacji zarówno pod kątem realizacji celów biznesowych, jak i realizowanych swoim zachowaniem wartości. Tak więc ważne jest nie tylko to, że wypracowujemy wyniki, ale też, jak to robimy.

Zatrzymajmy się przy trzeciej wartości Schneider Electric – otwartości na różnorodność. Na przestrzeni kilku, jeśli nie kilkunastu lat diversity stało się w świecie dużych firm imperatywem. Coraz częściej traktuje się je jako strategię pozwalającą budować przewagę konkurencyjną na rynku. Jak politykę różnorodności realizuje się w Schneider Electric na naszym lokalnym rynku, biorąc pod uwagę chociażby fakt, że branża energetyczna nadal jest niestety zdominowana przez mężczyzn?
Różnorodność w Schneider Electric jest pojmowana dużo szerzej niż tylko reprezentacyjna obecność kobiet w strukturach firmy. Mówiąc o różnorodności, mamy na myśli otwartość na różne pokolenia, na osoby z różnego rodzaju niepełnosprawnościami, na osoby z innych kultur, odmiennych wyznań, różnych poglądów oraz preferencji seksualnych. Tak więc różnorodność ma dla nas wiele wymiarów. Jeśli chodzi o kobiety w Schneider Electric, patrząc w skali całej Polski (mamy ok. 2,1 tys. pracowników), 50 proc. pracowników stanowią właśnie kobiety, a więc mimo specyfiki branży udało nam się osiągnąć parytet. Jeśli jednak weźmiemy stanowiska związane z twardym biznesem, czyli stanowiska sprzedażowe, to jedynie 12 proc. kobiet pracuje w dziale sprzedaży. Optymizmem napawa fakt, że w procesach rekrutacyjnych w minionym roku 33 proc. stanowisk sprzedażowych zostało obsadzonych przez kobiety. Tak więc chyba idziemy w dobrym kierunku. Jednym z moich założeń jest odejście od tzw. helicopter view, czyli oglądu całości, i skupienie się na głębszych strukturach naszej firmy, celem osiągnięcia parytetu właśnie w nich. Dlatego cały czas bardzo intensywnie pracujemy z menedżerami nad usunięciem z procesu rekrutacji wszelkich nieuświadomionych uprzedzeń. Panuje przekonanie, że energetyka zawodowa jest domeną mężczyzn. Faktycznie na uczelniach technicznych na powiązanych kierunkach studiuje mniej kobiet niż mężczyzn. My jednak chcemy oswajać naszą branżę i pozyskiwać kobiety, które postawiły na edukację w dziedzinach pokrewnych naszemu sektorowi. Dlatego aktywizujemy kobiety, które pełnią u nas różne funkcje w sprzedaży. Zależy nam, aby to one były naturalnymi ambasadorkami, które pokażą, na czym dokładnie polega ich praca, czego się uczą, czego doświadczają. Dodatkowo wdrożyliśmy program referencyjny, w ramach którego zachęcamy pracowników do rekomendowania kobiet na otwarte stanowiska. Tak więc staramy się wykorzystywać różne narzędzia, aby zwiększać obecność kobiet w naszej firmie.

Czy firma prowadzi działania lub angażuje się w projekty, które mają na celu wspieranie kobiet w sektorze energetyki?
Nie jesteśmy jedyną firmą, której zależy na wzmacnianiu zespołów pierwiastkiem kobiecym. Dlatego nie możemy pozostawać bierni. Angażujemy się w szereg działań zmierzających do zapewnienia kobietom równych szans i możliwości pełnego rozwoju, jak również pokazujących, w jaki sposób kobiety w naszej firmie mogą budować swoje ścieżki kariery. Realizujemy np. konkurs Schneider Go Green skierowany do studentów. Mogą w nim wziąć udział pary złożone z kobiety i mężczyzny. To jest warunek udziału. Formuła konkursu sprawdza się od kilku lat, generując innowacyjne pomysły, które przyczyniają się do efektywnego, zielonego wykorzystania energii. Uruchomiliśmy EcoStruxure Academy, której celem jest zapewnienie miejsca rozwoju ambitnym, pomysłowym i chcącym zmieniać świat studentkom i studentom. Nabór przewiduje 50 proc. miejsc dla kobiet. Wraz z Fundacją Edukacji Perspektywy w naszych biurach organizujemy Kobiece Podwieczorki Technologiczne, podczas których przedstawiamy historie kobiet pracujących w naszych strukturach. W plebiscycie gospodarczym „Women’s Faces – Kobiece Twarze” otrzymaliśmy wyróżnienie w kategorii „Firma przyjazna kobietom”. Zostało ono przyznane jednej z naszych liderek biznesowych, która poprzez działania mentorskie i prowadzenie warsztatów na uczelniach technicznych otwiera horyzonty wahającym się dziewczynom i wspiera je. Jak widać, tych działań jest sporo, wymieniłam te najważniejsze z mojego punktu widzenia.

Dużo w przestrzeni HR-owej mówi się o sposobach zarządzania pracownikami pokoleń Y i Z, szczególnie teraz, w tak specyficznym czasie. Czy pokolenia te wpłynęły na zarządzanie zespołami w Schneider Electric? Czy wejście przedstawicieli tych pokoleń w struktury firmy spowodowało zmianę polityki zarządzania personelem?
Znajdujemy się w bardzo szczególnym dla wielu pracodawców momencie, ponieważ pracuje ze sobą jednocześnie kilka pokoleń. Jak to się przekłada na działania Schneider Electric? Przede wszystkim zależy nam, aby każda z grup czuła się w naszej firmie dobrze. Najmłodsze pokolenia zasilające nasze szeregi (w minionym roku aż 72 proc. rekrutacji zakończyło się zatrudnieniem osób poniżej 35. roku życia) wyrosły w realiach już wysoko rozwiniętych nowych technologii. Dlatego stale staramy się większość naszych rozwiązań prowadzonych w trybie offline zastępować wersjami cyfrowymi. Jako dział HR bacznie obserwujemy naszych nowo zatrudnianych pracowników, analizujemy ich oczekiwania i potrzeby. Jedną z nich (mowa tu głównie, ale nie tylko, o pokoleniach Y i Z) jest potrzeba natychmiastowego feedbacku. Wychodząc temu naprzeciw, uruchomiliśmy platformę Step Up Recognition, dzięki której możemy każdej osobie z naszej firmy przekazać pozytywny i – co najważniejsze – błyskawiczny feedback w związku z konkretnym projektem czy osiągnięciem. Taka bezpośrednia informacja zwrotna jest mile widziana przez wszystkich pracowników firmy, co nadaje projektowi jeszcze głębszy wymiar i zasięg.
Przechodząc do zarządzania. W zarządzanie talentami wpisane jest podejmowanie ryzyka związanego z ich rozwojem. Mamy świadomość, że nowe pokolenie ma swoje oczekiwania względem rozwoju i ścieżki kariery. Oczekiwania te rosną z niemalże kosmiczną prędkością. Organizacja musi za nimi nadążać. Pracując na konkretach. Planowanie sukcesji w naszej firmie jest ważnym procesem. Dzięki niemu możemy projektować i zapewniać kontynuację biznesu. W tym procesie posługujemy się np. kategorią bold bet, czyli odważnych awansów – nawet na bardzo wysokie stanowiska typujemy pracowników, którzy mają poniżej 35 lat. Zakładamy, że w ciągu pięciu czy sześciu lat będą w stanie tak się rozwinąć, by podejmować coraz większy zakres odpowiedzialności. Wprowadzamy również reverse mentoring (z ang. odwrotny mentoring), który polega na tym, że mentorami są właśnie przedstawiciele najmłodszego pokolenia. W ten sposób pokazujemy, iż wyrównywanie poziomu wiedzy przy wykorzystaniu zasobów własnych, bez względu na wiek i stanowisko mentora i mentee, jest dla nas nadrzędne.

Co oznacza dla Państwa nowa normalność? Na ile wpływa na prowadzenie biznesu? Jakie nowe wyzwania rodzi i co zmienia w funkcjonowaniu firmy, działu HR?
W obecnym czasie głównym celem wszystkich naszych działań jest chronienie pracowników. Oczywiście nasze biura są otwarte i jeśli pracownicy życzą sobie z nich korzystać, to nie nakładamy ograniczeń. Jednak konsekwentnie zalecamy wszystkim pracę z domu. Taka polityka wiąże się ze zmianami w zarządzaniu zespołami. Menedżerowie, przyzwyczajeni do tego, że zespół mają w zasięgu wzroku, musieli się nauczyć zarządzać nim zdalnie, formułować zadania tak, by nie pozostawiać żadnych niedomówień ani przestrzeni na dowolne interpretacje. Chcąc sprawniej przejść przez te zmiany, wprowadziliśmy szkolenia z efektywnego zarządzania zdalnymi zespołami, podtrzymywania ducha zespołu oraz budowania zaufania, które w tej nowej normalności odgrywa ważną rolę. Myślę, że tę lekcję odrobiliśmy bardzo dobrze, czego dowodem są wyniki ukazujące wydajność zespołów w tak mocno owskaźnikowanych jednostkach jak np. centrum obsługi klienta.
Przygotowujemy się również do wprowadzenia polityki, którą nazywamy New Ways of Working, w której chcemy zdefiniować pewne rzeczy na stałe. Mamy świadomość, iż nie ma powrotu do sytuacji sprzed pandemii. Nasze nawyki i oczekiwania zmieniły się w taki sposób, że musimy tę umowną normalność zbudować od nowa, przy założeniu chociażby hybrydowego systemu pracy.

Czy Schneider Electric, jako firma inwestująca w rozbudowę nowych technologii, była lepiej przygotowana na nowe, cyfrowe wyzwania, na konieczność szybkiego przejścia z pracy biurowej na home office?
Trend wprowadzania rozwiązań ułatwiających pracę w trybie zdalnym, ale również efektywnego działania przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych technologii, zaczął się de facto już dużo wcześniej. Czy byliśmy przygotowani? Myślę, że konsekwentne wprowadzanie w ciągu ostatnich kilku lat konkretnych rozwiązań ułatwiło nam funkcjonowanie w okresie lockdown’u. Najważniejsze i najpilniejsze na początku minionego roku było oswojenie pracowników z narzędziami umożliwiającymi pracę zdalną. Zapewniliśmy oczywiście szkolenia z podstawowych funkcji narzędzi w rodzaju komunikatorów, ale chcącym zgłębić ten temat z pomocą przyszedł nasz reverse mentoring. Sama zainicjowałam taki projekt w poszukiwaniu osoby, która oswoi mnie i dokładniej zapozna z narzędziami wykorzystywanymi podczas telekonferencji. W naszej firmie duży nacisk kładziemy na wellbeing naszych pracowników. Pokazujemy im, jak korzystać z nowych technologii, ale też uczymy, jak się od nich odciąć dla zachowania higieny pracy. Nasza polityka HR-owa opiera się zdecydowanie na idei work-life balance.
Bardzo nam zależy, by Schneider Electric było miejscem nowoczesnym, dającym inteligentne narzędzia do samorozwoju oraz systemy, które minimalizują czas przechodzenia przez pewne procesy. Pracownicy chcący zwiększać swoje kompetencje mogą korzystać z platformy My Learning Link, na której umieszczone są, w większości bezpłatne, szkolenia. Cała platforma, jak również szkolenia zaprojektowane są tak, by można było odtwarzać je na wszystkich urządzeniach mobilnych. Dodatkowo szkolenia można selekcjonować, nakładając na nie filtry odpowiednio do stanowiska czy luk kompetencyjnych. Do świata online przenieśliśmy też w całości kafeterię benefitową. Pracownicy, w ramach przyznanego ze środków funduszu socjalnego budżetu, mogą decydować, kiedy i jak chcą nim dysponować. Mogą też dokonywać transferu środków z benefitu wcześniej wybranego na inny. Nowe technologie znalazły zastosowanie również w naszych systemach HR-owych, wypierając np. tradycyjne wnioski o urlop, wsparcie finansowe czy chociażby zmianę jakichś danych.

Trendy płynące z Polski i z zagranicy sugerują, że big data, technologie i wirtualna rzeczywistość jeszcze bardziej zagoszczą w rekrutacji i edukacji kadr. Z jakich narzędzi Państwo korzystają? Jak się one sprawdzają w praktyce?
Narzędziem, które okazało się niezwykle pomocne w nowej rzeczywistości, jest Open Talent Market (OTM). To platforma, na której pojawiają się wszystkie wewnętrzne ogłoszenia dotyczące otwartych wakatów, a także ogłoszenia dotyczące pracy projektowej. Prosty przykład: jeżeli ktoś dostaje spersonalizowaną propozycję dołączenia do projektu, to z reguły jest to projekt transwersalny, wykraczający poza opis jego stanowiska i odpowiadający jego ambicjom i wyznaczonym celom rozwojowym. Platforma jest również doskonałym miejscem do dzielenia się swoimi kompetencjami. Wielu naszych liderów otworzyło na niej projekty mentoringowe czy coachingowe, oferując chętnym osobom swoje wsparcie właśnie w tych obszarach. Open Talent Market stworzony został z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Dlatego im bardziej szczegółowych danych dostarczymy o sobie na etapie rejestracji, tym ciekawsze propozycje przyjdą do naszej skrzynki e-mailowej. W ciągu minionego roku pracownicy bardzo sobie tę platformę cenili. Okazało się, że doskonale wypełniła lukę powstałą po standardowych szkoleniach i świetnie pobudzała intelektualnie.
W rekrutacjach zewnętrznych korzystamy z narzędzia HireView. To system ułatwiający i wspierający zdalne rekrutacje. Jego zaleta polega na tym, że kandydaci w dowolnej chwili mogą się włączyć i odpowiedzieć na pytania postawione przez rekrutujących menedżerów. HireView pozwala nam na otwartość i elastyczność względem potencjalnych pracowników. Dajemy im swobodę wyboru już na etapie rekrutacji – swobodę wyboru czasu i miejsca. Obecnie wdrażamy też nowy ATS, który w znacznym stopniu zredukuje czas uzupełniania aplikacji przez kandydatów i kandydatki. Wiemy doskonale, jak ważne jest pierwsze wrażenie i że czas to pieniądz. Stąd konieczne było usprawnienie naszych dotychczasowych systemów, żeby być za pan brat z nowymi technologiami nie tylko na gruncie twardego biznesu, lecz także w obszarach bardziej miękkich, jak zarządzanie kapitałem ludzkim. Jak widać, cyfrowe transformacje to nasza codzienność, bo zależy nam na tym, by jakość i nowoczesność stanowiły organiczną cechę naszej organizacji.

Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała Małgorzata Rzewuska dla www.personelplus.pl

Dołącz do społeczności Schneider Electric

Jeśli interesują Cię najnowsze technologie, trendy w przemyśle oraz biznesie i chciałbyś brać udział w szkoleniach, a także innych wydarzeniach organizowanych przez Schneider Electric, bądź z nami na bieżąco.
Dołącz do listy mailingowej Otwiera w nowym oknie
<!-- Start SmartBanner configuration --> <meta name="smartbanner:title" content="mySchneider"> <meta name="smartbanner:author" content="Schneider Electric SA"> <meta name="smartbanner:price" content="Darmowa"> <meta name="smartbanner:price-suffix-apple" content=" - On the App Store"> <meta name="smartbanner:price-suffix-google" content=" - Google Play"> <meta name="smartbanner:icon-apple" content="//lh3.googleusercontent.com/lAVirntKlp63vbntUZvOkMvZI8fE4rIoA5Lwif9M09VxzFhcWE21sTDYqJqOqIPqg4m4=w300-rw"> <meta name="smartbanner:icon-google" content="//lh3.googleusercontent.com/lAVirntKlp63vbntUZvOkMvZI8fE4rIoA5Lwif9M09VxzFhcWE21sTDYqJqOqIPqg4m4=w300-rw"> <meta name="smartbanner:button" content="Widok"> <meta name="smartbanner:button-url-apple" content="http://m.onelink.me/e5bff3e5"> <meta name="smartbanner:button-url-google" content="https://app.appsflyer.com/com.schneider.qrcode.tocase?pid=Web&c=Smart_app_bannerPL"> <meta name="smartbanner:enabled-platforms" content="android"> <!-- End SmartBanner configuration --> <link rel="stylesheet" href="[PublicationUrl]/assets-re1/css/smartbanner.min.css" /> <script type="text/javascript" src="[PublicationUrl]/assets-re1/js/smartbanner.min.js"></script>

Potrzebujesz pomocy?

Rozpocznij tutaj!

Uzyskaj odpowiedzi już teraz. Znajdź rozwiązanie samodzielnie lub skorzystaj z pomocy naszych ekspertów.

Kontakt z pomocą techniczną

Skontaktuj się z naszym zespołem ds. obsługi klienta, aby uzyskać więcej informacji, wsparcie techniczne, pomoc w obsłudze reklamacji i inne informacje.

Gdzie kupić?

Znajdź najbliższego dystrybutora Schneider Electric w swojej okolicy.

 Otwiera w nowym oknie

Zapoznaj się z FAQ

Uzyskaj informacje, których potrzebujesz, przeglądając najczęściej zadawane pytania (FAQ) dotyczące danego tematu.

 Otwiera w nowym oknie

Kontakt z działem sprzedaży

Wyślij zapytanie przez Internet, a nasz specjalista skontaktuje się z Tobą.