DXを始める際に知っておきたい成功への秘訣

コロナ禍が始まる数年前、多くのお客様からデジタルトランスフォーメーション（DX）や、組織内で変化を起こす方法について質問を受けることがありました。当時、共通していた悩みは、「どこから始めればいいのかわからない」という点でした。そして今日に至っても、 同じ課題に直面し続けている方がほとんどです。DXへの取り組み方は企業によって様々ですが、誰もが同じスタートラインに立つわけではありません。 しかし、DXを実現した技術系メーカーで長年働いてきた経験を通じて、成功を収めるためにはいくつかの基本的なガイドラインを守ることが必要だと確信しています。

DXを成功させるには、企業が目指すビジョンを実現するため、その目標を支える組織的、文化的、技術的な枠組みを構築する必要があります。DXはテクノロジーだけで成し遂げられるものではありません。クラウドコンピューティング、SaaS（Software-as-a-Service）、IoT、コネクテッドデバイスなど、業界の流行語に目を奪われがちですが、私の経験では、DXを最大限に活用している企業は、個々のソリューションを検討する前に、解決すべき問題を明確にすることに集中しています。

デジタル戦略の重要性が強調される中、ビジョンをより簡単に設定する方法を考えるのも良いでしょう。まず、全体戦略に合わない部分的なソリューションを避けることで、時間とコストを節約できます。最初のステップは、取り組みの終わりにどのような状態を目指すのかを明確にすることです。自社の未来像を描いてみましょう。どのような企業を目指していますか？ビジョンを明確に定め、具体的な目標として設定しましょう。

スピード重視で変化に強い企業？
お客様の声を第一に考える企業？
革新的な製品やサービスを生み出し続ける企業？
最終的な目的地を明確にすることで、そのビジョンに基づいた段階的なステップを計画し、目標に向けた道筋を描くことができます。

将来の動向を予測することで、企業は戦略的な投資判断を下し、持続的な成長を実現できます。ただし、繰り返しになりますが、ビジョンとは新しい技術そのものではなく、ビジネスをより良く運営するための方法を指します。テクノロジーはあくまでビジョンを支える手段であり、ビジョンそのものになることはありません。

企業のビジョンはCEOの頭の中で生まれることが多いですが、それを実践に移すには大きなハードルがあります。これは、CEOが企業のすべての機能領域とバリューチェーン全体に責任を負う唯一の人物であるためです。たとえCEOのビジョンが会社の全機能を網羅していても、製造、品質、営業・マーケティング、購買、人事など、個別の予算を持つサイロ化された部門が組織全体の目標よりも自部門の利益を優先すると、円滑な施策の実行に支障をきたす可能性が高まります。

組織のビジョン実現には、部門横断的な連携が必要です。これを達成するには、各従業員が役割を深く理解し、業務プロセス前後に位置する他部署との積極的な対話が重要です。たとえば、工場が新製品向けに製造ラインを変更する際は、工場の作業員を巻き込み、営業部がポートフォリオを拡大・変更する理由や、購買部やサプライチェーンが代替原材料への切り替えを検討している可能性を共有する良い機会です。変更の背後にある目標を理解することで、工場側も必要なニーズに応じたより良いソリューションを実装し、将来的にはプロセスを簡素化し、より柔軟で反復可能なものにする意欲が高まります。
企業内部の文化的構造は、克服すべき最も重要な障壁の１つです。この文化的変革を最も効果的に進めている企業には、最高デジタル責任者（CDO）がいる場合が多くあります。CEOと同様に、CDOは組織全体を包括的に見る視点を持っています。

長期的なDX目標を設定した後の次のステップは、企業文化を評価することです。このプロセスにより、変革に伴う変更が受け入れられ、実行される準備が整っているかを事前に確認できます。変革の過程で生じるプロセスや技術の変更を従業員が拒否すれば、DXを前進させることはできません。成功は、組織文化がこれらの変化を受け入れる基盤を持っている場合にのみ保証されます。多くの企業は、既存の企業文化からの抵抗は克服すべき最大の課題の１つです。

自動化とデータシステムがトレンドとなった第3次産業革命には、学ぶべき教訓があります。本来であれば、自動化システムの導入は労働者の知識を体系化するはずでしたが、仕事を奪われることへの恐れから、プロセスが完全に制御システムに引き渡されることはありませんでした。組織はプロセスを自動化しましたが、効果的に維持するためには、依然として人的要因に大きく依存していました。同様に、多くの組織が生産効率を測定するために総合設備効率（OEE）システムに投資しました。これらのシステムは、不具合を指摘する優れたレポートを提供しましたが、問題の根本原因を改善するアクションにはほとんどつながりませんでした。

一方で、総合的生産性維持（TPM）や総合的品質管理（TQM）に関する規律が行き届いていた企業は、継続的改善がすでに組織の文化やDNAの一部となっていたため、多くの場合、より大きな成功を収めました。しかし、この文化的ギャップのために、テクノロジーへの投資から十分な恩恵を受けられなかった組織が多かったのも事実です。第4次産業革命においてDXに取り組む組織は、こうした過去の教訓を生かし、このような問題を回避する必要があります。

DXは、ビジネスをより効果的に管理し、将来の成長と発展のための明確な道筋を示す大きな機会を提供します。変革の道のりは決して平坦ではありませんが、最終目標を明確にし、テクノロジーよりも人に重点を置いて取り組むことで、成功の可能性を高めることができます。 DXを検討中で詳細を知りたい場合は、弊社の製造業向けDXサービス をご覧ください。